Обучение и развитие персонала
на предприятиях электроэнергетики
Для менеджмента энергетических компаний важнейшим качеством становится способность действовать на опережение, что требует существенной его интеллектуализации. Суть последней заключается в усилении аналитических и прогностических функций, использовании наукоемких инструментов, повышении адаптивности организационных систем. Такой подход вытекает из отраслевых особенностей электроэнергетики, представляющей сложнейший технико-технологический комплекс с сильными связями со всеми секторами народного хозяйства, к тому же находящейся в процессе активных инновационных преобразований. Таким образом, менеджмент в электроэнергетике, как и в других высокотехнологичных отраслях, в настоящее время является интеллектуалоемкой профессией, требующей непрерывного обучения и самосовершенствования.
В электроэнергетике сложилась достаточно напряженная ситуация с трудовыми ресурсами, которая характеризуется:
‒ низкой компетентностью многих топ-менеджеров, не способных принимать системные решения с учетом взаимосвязей сложнейшего инженерного и социотехнического комплекса;
‒ резким снижением профессионального уровня инженерных кадров, в том числе в особо ответственном контуре управления – оперативно-диспетчерском;
‒ все более увеличивающимся дефицитом квалифицированных рабочих кадров и руководителей низшего уровня.
Выправить ситуацию непросто и дорого. Ведь эффективного менеджера и технического специалиста для столь сложного бизнеса быстро не подготовить. Тем более что проблема обострится в ближайшие годы на фоне демографической ситуации, перетока квалифицированных кадров в другие отрасли, а также в связи с масштабными инвестиционными программами модернизации и развития отрасли и значительной потребностью в новых работниках (проектировщики, строители энергетических объектов, энергомонтажники и т.д.).
Анализ проблем, обусловленных человеческим фактором, позволяет сделать определенные выводы.
1. В условиях работы энергокомпаний на электрических рынках изменяются само содержание компетентности управленческого персонала и уровень требований к нему.
Резко возрастает потребность в менеджерах, понимающих сложную технологию энергетического производства, профессионально подготовленных для работы в данной отрасли в условиях неопределенности и высоких рисков.
2. За последние годы произошли существенные изменения в ценностях и интересах работников самых разных профессий и специальностей. Новое поколение требует не просто высоко оплачиваемой работы, но и ясной перспективы своего карьерного роста, соответствующей оценки и признания со стороны организации, в которой работает. Это выражается не только в зарплате, быстром решении жилищных проблем, но и в статусе, участии в серьезных проектах. Решить эту задачу можно лишь при условии, что на всех уровнях менеджмента появится осознание новых запросов молодых работников как реального фактора.
3. Сегодня в энергокомпаниях необходимо решить прежде всего кадровые проблемы, ставшие уже хроническими:
‒ усилить работу по привлечению выпускников вузов;
‒ приостановить старение и отток квалифицированного персонала;
‒ ускорить процесс адаптации и профессионального роста молодых специалистов.
При этом потребуется выполнить ряд базовых условий:
‒ осуществлять адресные инвестиции перспективных менеджеров и специалистов для решения актуальных задач;
‒ создать привлекательную корпоративную среду, мотивирующую персонал в полной мере реализовывать свой профессиональный потенциал;
‒ разработать и внедрить корпоративные стандарты управления, отвечающие современным требованиям энергетического производства.
В связи с этим внутренняя среда энергокомпании, его организационная культура становятся предметом специального анализа и проектирования.
Под адресными инвестициями в персонал имеются в виду затраты на создание условий для более высоких доходов наиболее квалифицированных и энергичных работников. По существу, адресные инвестиции в человеческие ресурсы – вложение средств в мотивацию и профессионализм – основные составляющие успешного бизнеса.
4. Разработка профессиональных стандартов управленческой деятельности предполагает определение комплекса знаний, компетенций и алгоритма их применения для менеджеров.
5. Регулярное обучение менеджеров компании и технических специалистов на программах повышения квалификации по управлению проектами, инновациями, развитию управленческих компетенций и коммуникативных навыков.
6. Требуется изменение роли и функций линейных менеджеров в работе с персоналом и при внедрении в кадровый менеджмент метода, сочетающего формирование инновационных команд и использование принципа проектного управления.
Существо данного подхода раскрывает ряд положений:
Основную работу по развитию человеческих ресурсов и управлению персоналом выполняют менеджеры всех уровней, прежде всего руководители подразделений, а организационно-методическую работу – служба (департамент, отдел) управления персоналом.
Разделение функций между ними осуществляется следующим образом:
‒ менеджеры ставят не только текущие, но и перспективные задачи работы с персоналом своих подразделений, а также определяют основную ее часть, включая в качестве приоритетных в свои функциональные обязанности и производственные задачи;
‒ служба управления персоналом координирует весь комплекс работ с персоналом и ответственна за методическое обеспечение; кроме того, она является исполнителем тех специальных видов деятельности, которые требуют применения профессионального инструментария (диагностических и экспертных методик).
Более конкретное распределение функций проводится в процессе решения каждой отдельной задачи в зависимости от ее содержания. Например, при решении задач, прямо не связанных с работающим в данный момент персоналом (рекрутинг, работа со студентами – будущими работниками компании), ведущие функции выполняет специализированная служба, а при решении задач, предполагающих непосредственное взаимодействие с работниками (аттестация, адаптация к новому рабочему месту, мотивирование), – линейные менеджеры.
При таком распределении функций эффективность результатов будет во многом зависеть от уровня взаимодействия между менеджерами и специализированной службой, единства в понимании общих задач и функций каждой стороны, степени согласованности действий.
В решении стратегических задач, требующих конкретных инновационных действий, структура деятельности менеджеров изменяется принципиально. Им нужно принимать качественно другие решения, поэтому становятся востребованными новые технологии для принятия решений и соответственно готовность персонала к содержательно иной деятельности, для обеспечения которой необходимо корпоративное обучение, ориентированное на развитие управленческого мышления, генерирование новых знаний, формирование новых компетенций. Эти задачи призвано решать так называемое корпоративное развивающее обучение.
От традиционного обучения развивающее отличается тем, что ориентировано не на готовые знания и умения, а на развитие управленческого мышления, профессиональных способностей, компетенций, мотивацию саморазвития.
Реализация целей корпоративного развивающего обучения требует специальных методов и технологий, позволяющих организовать процесс качественного изменения уровня профессиональной деятельности менеджеров и специалистов, а также заложить основы их дальнейшего саморазвития. Как показывает опыт, такие задачи успешно решаются, если обучение является:
‒ включенным в реальную производственную деятельность;
‒ обеспечивающим высокий уровень самостоятельных действий;
‒ групповым, т.е. проходящим через коллективное мышление и выработку совместных решений (командное обучение);
‒ ориентированным на внутренние ресурсы: личностные – на ресурсы отдельных обучаемых работников, командно-групповые – на ресурсы учебных групп или отдельных подразделений.
Условиями, необходимыми для создания корпоративного развивающего обучения, являются:
‒ создание перспективы служебного роста для успешных менеджеров;
‒ наличие стратегии развития энергокомпании;
‒ наличие соответствующей кадровой политики, а также профессиональной службы по работе с персоналом;
‒ собственные инвестиции в развитие персонала;
‒ участие высших руководителей и линейных менеджеров в корпоративном обучении и их ответственность за его эффективность.
Корпоративное развивающее обучение максимально эффективно, если в нем участвуют именно те специалисты, которые нуждаются в учебе.
Создавая систему корпоративного обучения, бизнесу целесообразно ориентироваться на самые современные подходы. Их главная идея состоит в том, чтобы в комплексе решать задачи развития бизнеса и управленческого персонала, включающие внедрение стратегического управления, обучение менеджеров и специалистов для разработки и внедрения стратегических проектов, увеличение интеллектуального ресурса энергокомпании.
В электроэнергетике сложилась достаточно напряженная ситуация с трудовыми ресурсами, которая характеризуется:
‒ низкой компетентностью многих топ-менеджеров, не способных принимать системные решения с учетом взаимосвязей сложнейшего инженерного и социотехнического комплекса;
‒ резким снижением профессионального уровня инженерных кадров, в том числе в особо ответственном контуре управления – оперативно-диспетчерском;
‒ все более увеличивающимся дефицитом квалифицированных рабочих кадров и руководителей низшего уровня.
Выправить ситуацию непросто и дорого. Ведь эффективного менеджера и технического специалиста для столь сложного бизнеса быстро не подготовить. Тем более что проблема обострится в ближайшие годы на фоне демографической ситуации, перетока квалифицированных кадров в другие отрасли, а также в связи с масштабными инвестиционными программами модернизации и развития отрасли и значительной потребностью в новых работниках (проектировщики, строители энергетических объектов, энергомонтажники и т.д.).
Анализ проблем, обусловленных человеческим фактором, позволяет сделать определенные выводы.
1. В условиях работы энергокомпаний на электрических рынках изменяются само содержание компетентности управленческого персонала и уровень требований к нему.
Резко возрастает потребность в менеджерах, понимающих сложную технологию энергетического производства, профессионально подготовленных для работы в данной отрасли в условиях неопределенности и высоких рисков.
2. За последние годы произошли существенные изменения в ценностях и интересах работников самых разных профессий и специальностей. Новое поколение требует не просто высоко оплачиваемой работы, но и ясной перспективы своего карьерного роста, соответствующей оценки и признания со стороны организации, в которой работает. Это выражается не только в зарплате, быстром решении жилищных проблем, но и в статусе, участии в серьезных проектах. Решить эту задачу можно лишь при условии, что на всех уровнях менеджмента появится осознание новых запросов молодых работников как реального фактора.
3. Сегодня в энергокомпаниях необходимо решить прежде всего кадровые проблемы, ставшие уже хроническими:
‒ усилить работу по привлечению выпускников вузов;
‒ приостановить старение и отток квалифицированного персонала;
‒ ускорить процесс адаптации и профессионального роста молодых специалистов.
При этом потребуется выполнить ряд базовых условий:
‒ осуществлять адресные инвестиции перспективных менеджеров и специалистов для решения актуальных задач;
‒ создать привлекательную корпоративную среду, мотивирующую персонал в полной мере реализовывать свой профессиональный потенциал;
‒ разработать и внедрить корпоративные стандарты управления, отвечающие современным требованиям энергетического производства.
В связи с этим внутренняя среда энергокомпании, его организационная культура становятся предметом специального анализа и проектирования.
Под адресными инвестициями в персонал имеются в виду затраты на создание условий для более высоких доходов наиболее квалифицированных и энергичных работников. По существу, адресные инвестиции в человеческие ресурсы – вложение средств в мотивацию и профессионализм – основные составляющие успешного бизнеса.
4. Разработка профессиональных стандартов управленческой деятельности предполагает определение комплекса знаний, компетенций и алгоритма их применения для менеджеров.
5. Регулярное обучение менеджеров компании и технических специалистов на программах повышения квалификации по управлению проектами, инновациями, развитию управленческих компетенций и коммуникативных навыков.
6. Требуется изменение роли и функций линейных менеджеров в работе с персоналом и при внедрении в кадровый менеджмент метода, сочетающего формирование инновационных команд и использование принципа проектного управления.
Существо данного подхода раскрывает ряд положений:
Основную работу по развитию человеческих ресурсов и управлению персоналом выполняют менеджеры всех уровней, прежде всего руководители подразделений, а организационно-методическую работу – служба (департамент, отдел) управления персоналом.
Разделение функций между ними осуществляется следующим образом:
‒ менеджеры ставят не только текущие, но и перспективные задачи работы с персоналом своих подразделений, а также определяют основную ее часть, включая в качестве приоритетных в свои функциональные обязанности и производственные задачи;
‒ служба управления персоналом координирует весь комплекс работ с персоналом и ответственна за методическое обеспечение; кроме того, она является исполнителем тех специальных видов деятельности, которые требуют применения профессионального инструментария (диагностических и экспертных методик).
Более конкретное распределение функций проводится в процессе решения каждой отдельной задачи в зависимости от ее содержания. Например, при решении задач, прямо не связанных с работающим в данный момент персоналом (рекрутинг, работа со студентами – будущими работниками компании), ведущие функции выполняет специализированная служба, а при решении задач, предполагающих непосредственное взаимодействие с работниками (аттестация, адаптация к новому рабочему месту, мотивирование), – линейные менеджеры.
При таком распределении функций эффективность результатов будет во многом зависеть от уровня взаимодействия между менеджерами и специализированной службой, единства в понимании общих задач и функций каждой стороны, степени согласованности действий.
В решении стратегических задач, требующих конкретных инновационных действий, структура деятельности менеджеров изменяется принципиально. Им нужно принимать качественно другие решения, поэтому становятся востребованными новые технологии для принятия решений и соответственно готовность персонала к содержательно иной деятельности, для обеспечения которой необходимо корпоративное обучение, ориентированное на развитие управленческого мышления, генерирование новых знаний, формирование новых компетенций. Эти задачи призвано решать так называемое корпоративное развивающее обучение.
От традиционного обучения развивающее отличается тем, что ориентировано не на готовые знания и умения, а на развитие управленческого мышления, профессиональных способностей, компетенций, мотивацию саморазвития.
Реализация целей корпоративного развивающего обучения требует специальных методов и технологий, позволяющих организовать процесс качественного изменения уровня профессиональной деятельности менеджеров и специалистов, а также заложить основы их дальнейшего саморазвития. Как показывает опыт, такие задачи успешно решаются, если обучение является:
‒ включенным в реальную производственную деятельность;
‒ обеспечивающим высокий уровень самостоятельных действий;
‒ групповым, т.е. проходящим через коллективное мышление и выработку совместных решений (командное обучение);
‒ ориентированным на внутренние ресурсы: личностные – на ресурсы отдельных обучаемых работников, командно-групповые – на ресурсы учебных групп или отдельных подразделений.
Условиями, необходимыми для создания корпоративного развивающего обучения, являются:
‒ создание перспективы служебного роста для успешных менеджеров;
‒ наличие стратегии развития энергокомпании;
‒ наличие соответствующей кадровой политики, а также профессиональной службы по работе с персоналом;
‒ собственные инвестиции в развитие персонала;
‒ участие высших руководителей и линейных менеджеров в корпоративном обучении и их ответственность за его эффективность.
Корпоративное развивающее обучение максимально эффективно, если в нем участвуют именно те специалисты, которые нуждаются в учебе.
Создавая систему корпоративного обучения, бизнесу целесообразно ориентироваться на самые современные подходы. Их главная идея состоит в том, чтобы в комплексе решать задачи развития бизнеса и управленческого персонала, включающие внедрение стратегического управления, обучение менеджеров и специалистов для разработки и внедрения стратегических проектов, увеличение интеллектуального ресурса энергокомпании.